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業務分析のお作法─業務棚卸しで失敗しないためのティップス
2023.09.28 掲載

業務分析のお作法─業務棚卸しで失敗しないためのティップス

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 業務分析は、とても大切である。
 システム構築・リニューアル、業務改善など、業務分析が必要とされるシーンは多い。
 業務分析とは、現状を知り、プロジェクトのスタート地点を定めるプロセスである。

 業務分析は、業務の棚卸し、業務の標準化という二つのプロセスに大別される。よりスタート地点に近いのは、業務の棚卸しである。ここでつまづくと、後で手痛いしっぺ返しを食らうこともありえる。

 業務分析の、とりわけ業務棚卸しの失敗は、絶対に避けたい。
 本稿では、そのために必要な業務棚卸しの基本的な取り組み方法と、取りこぼしのない業務棚卸しを行うためのヒントを考えていこう。

この記事の目次

  • 業務の基本構造と、棚卸しが厄介な理由
  • 業務棚卸しの例──観察や作業ログ取得による方法
  • 業務棚卸しの例──作業者による自己申告
  • 業務棚卸しに失敗したプロジェクト
  • 業務棚卸しの遂行では、性悪説に立つことが必要
  • 経営の役目

業務の基本構造と、棚卸しが厄介な理由

 業務の基本構造は、以下のとおりである。

 ● インプット
  業務の基点となる情報や材料
 ● 加工
  課されたルールや制約、もしくは業務遂行にあたる当事者の技術レベルに従い、
  人や設備が、インプット対象に対し、何かしらの処理を施す
 ● アウトプット
  製品、サービス、情報など

 企業内では、この基本構造を持つ業務が複雑怪奇に絡まり合い、日常的に遂行されている。
 業務の棚卸しとは、絡まりあった業務同士の関係性を明らかにするとともに、必要な最小単位となる業務に分解し、この基本3構造を明らかにする作業となる。

 業務の棚卸しが難しい理由のうち、本稿のテーマに関係する部分をピックアップしよう。

 1.業務は、複数の人(登場人物)によって分割されていること。
 2.同じ業務を対象としても、登場人物によって理解が異なるケースがあること。
   例えば、物流担当者にとっての製品出荷は、営業担当者にとっては売上確定につながる
   検収の前段プロセスであるなど。
 3.業務分析の目的は仕組みづくりではあるが、実際の業務においては、仕組みづくりに
   何ら寄与しないノイズのような業務が含まれていること。

 3.について補足しよう。
 仕組みとは、「(一定の知識、技能レベルを満たした)人であれば、いつ、何度やっても同じ成果(アウトプット)を生み出せること」である。
 ところが本来仕組みとして行われていた業務も、何度か繰り返されるうちに、本来は必要のないノイズ業務が、どうしても蓄積されてしまう。

 筆者が経験したケースをご紹介しよう。
 ある倉庫会社では、請求書と合わせて、入出庫品目の明細票を発行していた。問題は明細票の中身である。同社の請求担当者は、荷主からの出庫依頼伝票をたぐり、そこに記載されている意味不明な番号(荷主の社内のみで通用する管理番号のようなものらしい)を手入力していたのだ。

 「手間がかかるんですよね」と嘆きつつ、それまで請求担当者は、問題の番号を明細票に記載する意味を考えてこなかった。そこであらためて調べてみたところ、以前は請求内容の突き合わせを行うため必要な番号だったが、現在はEDIによって突き合わせを行うことができるようになったため、不要となっていたのだ。

 これは極端な例ではあるが、実際に業務の棚卸しを行う際には、膨大なボリュームとプロセスの業務の中から、真に必要な業務を見極め、ピックアップする必要がある。

業務棚卸しの例──観察や作業ログ取得による方法

 業務棚卸しでしばしば行われるのが、第三者の観察による業務把握である。
 作業者の傍らにコンサルタントなどが立ち、ひたすら作業者の行う作業を観察・記録していく方法である。物理的なアクションを伴う業務、例えば製造や物流の現場では、こういった目視による観察を行う必要がある。

 PCを用いた業務の場合、作業者の使うPCから操作ログを記録する方法もある。

 だがいずれの方法も、膨大な作業ログから業務の基本3構造を抽出しなければならないため、膨大な手間がかかる。また、作業ログから業務の棚卸しを行うのは、それなりに経験を積んだ人でないとできない。
 作業者によっては観察されることがストレスとなり、普段どおりの業務を再現できないこともある。

 そこで最近注目されるのが、プロセスマイニングツールの利用である。

 プロセスマイニングツールとは、業務遂行の過程で利用されるさまざまなシステムやアプリケーションにおける「申請」「受理」「承認」などのアクティビティログをツールを用いて取得することで、対象となる業務の処理パターンを可視化するアプリケーションである。

 ただし、プロセスマイニングツールが使えるのは、アクティビティログを出力するアプリケーションだけである。Excelのように、ログを発生しないアプリケーションには向かない。
 プロセスマイニングツールは普及しつつはあるものの、利用には数千万円の投資を必要とするものもある。利用できる企業は限られるだろう。

業務棚卸しの例──作業者による自己申告

 業務を行う作業者自身に、業務内容を自己申告して貰う方法もある。
 業務の名称、内容、プロセス、目的などを書き出してもらい、業務棚卸表を作成するのだ。

 この方法は、業務棚卸しに掛かる工数を大幅に軽減してくれるというメリットを持つ反面、業務棚卸し情報の質が、作業者本人に依存するというデメリットを持つ。
 このデメリットは、時として致命的になる。
 作業者の言語化能力、業務に対する理解力、分析能力が劣っている場合、業務棚卸しを行っても、まるで役に立たないことすらありえる。

 自己申告による業務棚卸しの欠点を補う方法として考えられたのが、KJ法とマインドマップを使う方法である。

 「KJ法とマインドマップ」とは言ったが、これは本来のKJ法、マインドマップの使い方とは少々異なる。その手法を、作業者自身の考え方をまとめるためのブレインストーミングとして真似て使うのだ。

 1.メモ紙や付箋紙(以下、便宜上メモ紙とする)を用意する。
 2.作業者は、業務内容をメモ紙に書き出す。
 3.業務内容は、なるべくシンプルな表現でメモ紙に書き出していく。
 4.関係する業務内容は、新たなメモ紙に次々に書き出していく。
  例えば業務内容が「入金確認処理」の場合、以下のようなメモ紙が考えられる。
  ○ 入金処理
  ○ 通帳記帳
  ○ 請求書の確認
  ○ 突き合わせ
  ○ 過不足の確認(相手先)
  ○ 過不足の確認(入金金額)
  ○ 突き合わせ結果一覧の作成
 5.業務内容は、前述のとおりインプット、加工、アウトプットの基本3構造に
   分かれている。
 6.基本3構造を意識しながら、実際のプロセスにそってメモ紙を並べていく。
   ここまで実施すると、メモ紙が樹形図状(マインドマップ状)に並ぶはず。
   出来上がったマインドマップを俯瞰的に眺め、情報として過不足がないかどうか、
   再確認を行う。
 7.上記2.~6.を何度も繰り返し、精緻な業務棚卸しを完成させる。

 なお、本方法の実施にあたっては、作業者の迷いを解き、必要な助言を行うファシリテーターが必要となる。ファシリテーターは、行程6.において作業者が作り上げたマインドマップを確認し、欠けていると予想されるピース(情報や手順など)を作業者に尋ねることで、作業者のブレインストーミングを手助けすることもできる。

 実際には、メモ紙を使わずとも、マインドマップアプリケーションを用い、PC上で業務棚卸しを行うこともできる。
 一方で、複数の作業者が共同で業務棚卸しを行う場合には、メモ紙を使った方が、お互いの情報を補足しながら業務棚卸しを進めることができる。

業務棚卸しに失敗したプロジェクト

 以下は、かつて私が在籍していたシステム開発会社で発生した業務棚卸しの失敗例である。

 クライアントは、健康食品の会員制通販を生業とする会社(以下、A社とする)であった。
 それまでファックスと電話で注文受付を行っていたA社は、ECサイト構築を行った。しかし、完成したECサイトに対し、A社は次々にクレームを挙げてきた。

 「これまで行ってきた優待会員向けの割引サービスが反映されていない」
 「○○という販促キャンペーンの処理方法が違う」

 A社は、「私たちは、『これまでファックスと電話で行ってきた通販のプロセスをECで再現したい』とお願いしただけ。なぜそれができないのか!?」と怒り心頭だった。
 一方で、ECサイト開発を行ったSEたちは、「私たちは、A社に言われたことはすべて再現した。問題になっているのは、私たちが知らないサービスや業務プロセスばかりだ」と不満を隠さなかった。

 実は、筆者がこのシステム開発会社に入社したのは、ECサイトが完成してからである。入社してすぐ、私はA社のクレーム処理と、顧客の言うところの「理想のECシステム」構築を目指すこととなった。

 そこで私は、この問題の原因を探り始めた。

● 業務全容を把握している人が、A社内にいなかった。
● A社では、営業がそれぞれ勝手に独自の販促キャンペーンを立案実施していた。
 例えば、「2」のつく日には、ポイントが倍になるキャンペーンなど。
 しかもこういった勝手なキャンペーンを会社に報告する習慣がなかった。
● A社側のプロジェクト責任者は、会社に報告されていた販促キャンペーンや
 処理プロセスだけをECサイト化すれば良いと思い込み、
 営業にヒアリングしていなかった。
● A社では、業務にかかわる登場人物を把握していなかった。
 例えば、営業B氏の販促キャンペーンに対する在庫引当処理は、何故か
 人事部の事務員D氏が行っているといった不可思議なプロセスがまかり通っていた。

 要は、会社も把握しきれていない隠れ業務がたくさんあったわけである。

 システム開発会社としての前提に立てば、業務棚卸しをしっかりと行うことができなかった責任は追求されてしかるべきだ。
 一方で、クライアントであるA社も、自分自身が把握していない業務内容を、「私たちは、『これまでファックスと電話で行ってきた通販のプロセスをECで再現したい』とお願いしただけ」などと丸投げするのは、無責任と言える。

業務棚卸しの遂行では、性悪説に立つことが必要

 私の在籍していたシステム開発会社のSEは、性善説に立ち、クライアントの言うことを頭から信じ込んだ。これがそもそもの間違いである。
 クライアントの申告を鵜呑みして、正確な業務棚卸しなどできるわけがない。それはクライアントを信用する・しないの問題ではない。クライアントは、業務分析、もっと言えば業務棚卸しのプロフェッショナルではない。システム開発のプロフェッショナルであるシステム開発会社の責任でありプライドとして、業務分析のプロセスや品質をクライアントに委ねたことは、恥と思うべきである(業務分析を請け負っているかどうかは、また別の話である)。

 業務棚卸しの過程において必要なことを列記しよう。

● 業務フロー図を作り、クライアントとともに、論理的な漏れ・抜けがないかどうかを
 検証する。もちろん、検証をクライアントに丸投げするのは言語道断。
● 顧客申告の漏れ・抜けを推理し、言い当てることも、優秀なコンサルタントや
 ディレクターの条件と覚悟すべき。

 契約によって、クライアントとの間で同意事項を積み重ねていくことも必須である。

● 業務の棚卸しを行い、業務調査書を作成したら、必ず両社押印し、
 「これ以上の業務はないこと」をエビデンスとして残すこと。
● 業務棚卸しに問題があり、プロジェクト遂行途中で再び業務棚卸しに
 立ち返る必要が発生した場合の再契約義務や、ペナルティについても、
 契約書で縛ることが必須。

経営の役目

 本稿のテーマである業務分析から少し話が拡散してしまうのだが、より良いシステム構築、業務改善などのプロジェクトを遂行するためには、経営陣のサポートも重要である。
 プロジェクトをより良いものにするためには、「なぜ、○○というプロジェクトを行うのか?」という理由を、経営の責任として、企業の理念やビジョンからブレイクダウンして、社内に下知してもらうことが大切だ。

 これは、業務分析(業務棚卸し)の質にも関わる。
 一例を挙げよう。

 倉庫内で出荷作業を行う際に、フォークリフトのオペレーター(倉庫作業員)がヘルメットを被るというルールであり、プロセスがあったとしよう。

 もし、プロジェクトのミッションが、安全品質の向上であった場合、ヘルメットの着用は、標準プロセスとして必ずドキュメンテーションされなければならない。

 一方、プロジェクトのミッションが、ECビジネス構築であれば、標準プロセスとしてドキュメンテーションされるのは、「倉庫作業員による配送トラックへの積み込み作業」であり、ヘルメット着帽はもちろん、極論フォークリフトの有無も書く必要はない。

 このように、経営の責任としてプロジェクトのミッションを定めないと、業務棚卸しの範囲が広がりすぎたり、もしくはピントがずれる、あるいは対象業務が標準化すべき内容なのかどうかの判定すらできないケースも起こりうる。

 冒頭に申し上げたとおり、業務分析は、システム構築・リニューアル、業務改善などのスタート地点を定める、とても大切なプロセスである。
 手間は掛かるが、だからといって手を抜けば、手痛いしっぺ返しを食らうことは、既に述べたとおりだ。

 常にクライアントと情報と進捗を共有し、プロジェクトのミッションと合致した、必要十分な業務棚卸しを行うように心掛けたい。

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坂田 良平

Pavism代表。
一般社団法人グッド・チャリズム宣言プロジェクト理事、JAPIC国土・未来プロジェクト幹事。
「主戦場は物流業界。生業はIT御用聞き」をキャッチコピーに、ライティングや、ITを活用した営業支援などを行っている。
筋トレ、自転車、オリンピックから、人材活用、物流、ITまで、幅広いテーマで執筆活動を行っている。

坂田 良平

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単なる収入アップの手段ではない! 自己研鑽の手段としての副業を考える
2023.11.06 掲載

単なる収入アップの手段ではない! 自己研鑽の手段としての副業を考える

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アウトソーシング , 副業

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 「『井の中の蛙大海を知らず』とは、まさに自分のことだったんだなと…。自身の能力を客観的に確認できる、いい機会となりました」──大手企業で部長を務める知人は、副業を始めて、自身の能力不足を痛感したという。
 知人は、30代で部長に抜擢された。本人は否定するが、社内では将来の役員も期待される逸材なのであろう。
 ある経緯から、知人は、私人の立場として、地域創生を担うプロジェクトに参加することになった。そのプロジェクトには、フリーランスや主婦、知人のように大手企業に属する会社員など、複数の人が参加していた。プロジェクトの初回会合において、知人は何も発言することができなかったという。他メンバーたちが矢継ぎ早に繰り広げる議論を理解するだけで精一杯で、発言する余裕などまるでなかったと言うのだ。

 「勉強になりました。副業のつもりで参加したプロジェクトでしたが、自分自身が成長し、本業にも活かせると感じています」と、めげないあたりはさすがである。

この記事の目次

  • 従業員の副業を認める会社が増えている
  • 副業は労働者の権利
  • 副業を「解禁」した企業の事例
  • これからの会社は、どのようにして効率よく、従業員のレベルアップを図るのか?

従業員の副業を認める会社が増えている

 「最近、従業員の副業を認める会社が増えています」と語るのは、リクルート系の代理店で、就職情報サイトの営業を務める某氏である。

 少子高齢化が進み、労働人口の減少が進む日本国内において、働き手にとって魅力のある企業へとデザインすることは、これまで行われてきた対外向け企業ブランディングと同等に大切なことになりつつある。副業を認めることは、その企業で働く人たちにとって、その企業で働くメリットやモチベーション、もしくは愛社精神へとつながると言うのだ。

 もっと直接的なメリットを目指し、副業を認める会社もあるそうだ。

 「『経営状態が芳しくない』『業界として、事業の拡大が望みにくい』といった事情により、給与アップが難しい会社の場合、副業を認めることで従業員のモチベーションアップを図ろうとするケースもあります。言ってみれば、『これ以上の給料アップはできないから、お金が欲しければ副業で稼いでね』ということですね」

 いずれにせよ、副業という、いうなれば他力を頼って自社の魅力を増そうという試みである。企業の姿勢としては、少々無責任だし、何より安直な気もしないではない。

 だが、そもそも副業とは、会社が従業員に許可するものなのだろうか?

副業は労働者の権利

 原則として、会社は従業員が副業を行うことを禁止することはできない。

 「私企業の労働者は一般的には兼業は禁止されておらず、その制限禁止は就業規則等の具体的な定めによることになるが、労働者は労働契約を通じて1日のうち一定の限られた時間のみ、労務に服するのを原則とし、就業時間外は本来労働者の自由であることからして、就業規則で兼業を全面的に禁止することは、特別な場合を除き、合理性を欠く」
(小川建設事件 東京地裁判決 昭和57年11月19日より)

 厚生労働省による「副業・兼業の促進に関するガイドライン」(令和4年7月8日改訂版)では、「裁判例を踏まえれば、原則、副業・兼業を認める方向とすることが適当」という考え方を、副業・兼業に対する企業の基本スタンスとして挙げている。

 では、副業が制限される「特別な場合」とは、どういうケースなのだろうか?
 副業ガイドラインでは、以下が挙げられている。

 1.労務提供上の支障がある場合
 2.業務上の秘密が漏洩する場合
 3.競業により自社の利益が害される 場合
 4.自社の名誉や信用を損なう行為や信頼関係を破壊する行為がある場合

 先の小川建設事件において、原告側、すなわち元従業員は、会社での業務終了後、18時から0時までキャバレーで会計係のアルバイトをしていた。これが会社にバレて、会社側から就業規則上の兼業禁止に違反したとして解雇されたのだ。この解雇を不服として、元従業員は裁判を起こした。だが結果として、裁判所は解雇を有効と判断している。

 実はこの元従業員、キャバレーでアルバイトしていたために、建設会社での就業中に居眠りをしたり、残業を嫌がるといった問題行動を起こしていたらしい。

 裁判所が解雇を有効としたのは、キャバレーでのアルバイトを「軽労働とはいえ毎日の勤務時間は6時間にわたりかつ深夜に及ぶものであって、単なる余暇利用のアルバイトの域を超えるもの」と指摘し、建設会社の正社員として求められる労務を提供する上で支障があると判断したからである。
 したがって、副業・兼業を禁じるという就業規則を適法としてわけではないことに留意してほしい。

 繰り返すが、副業は労働者の権利であり、本来会社側が許可する性質のものではないのだ。

副業を「解禁」した企業の事例

 「(少子高齢化が進む日本では)社会課題はたくさんあるのに、それを解決していくマンパワーが、日本は減っていくと。
 企業はいろんな意味で人を抱えていますが、よく考えたら企業の一部門一担当で見ると、その人の能力の1/3も使っていないのではないかと。(中略)それがボランティアでも、新しい事業への取り組みでも複線で仕事をやった方が社会課題の解決につながると思います」

 このように語るのは、ロート製薬会長である山田邦雄氏である。
 ロート製薬は、2016年2月から副業を解禁し、「社外チャレンジワーク制度」「社内ダブルジョブ制度」を制定、これまで延べ81名の社員が副業に取り組んできたそうだ。

 副業を「解禁」するという表現は、前項で述べたとおり、会社として正しい姿勢ではない。正しくはないが、このように表現してしまうのが日本社会の実情であると理解していただき、本稿を進めていきたい。

 ロート製薬 山田会長の発言における肝は、ロート製薬という日本を代表する製薬会社のリーダーが、自社の従業員を評して、自社の仕事の範疇では、能力を使い切れていないと考えている点である。では、従業員のポテンシャルを引き出すためには何をしたら良いのだろうか?

 キリンホールディングスでは、より積極的に副業に取り組んでいる。
 2022年2月1日から約3ヶ月の期間を設け、ヤフー、パーソルキャリアとともに人材の相互活用に対する実証実験を開始したのだ。
 人材交流ではなく、それぞれの従業員個人と業務委託契約を締結し、副業を推進するのである。

● キリンホールディングスでは、人事総務部の「多様性推進施策」、
 経営企画部の「サービス開発」および「システム設計」。
● ヤフーでは、採用部の「組織課題解決支援」。
● パーソルキャリアでは、UXデザイン部の「デザインリサーチ」、
 人事労働部の「健康推進施策」、人事企画部の「ミレニアム世代調査」。

 ここに挙げた各社の抱えるプロジェクトに対し、他2社から人材募集をかけたという。副業の収入は、月5万円~10万円だというが、各社ともこれを単なる収入アップの機会ではなく、越境学習の機会として人材育成に役立てようと目論んでいるところが興味深い。

 キリンホールディングスでは、従業員の副業を認めるだけでなく、副業人材を受け入れることも積極的に行っている。

 「副業や副業人材の受け入れは、社員と組織の成長において非常に有意義かつ可能性のある施策だと思います。(中略)他社と情報交換をし、多くの会社で取り組みが広がっていくことで、結果的に副業先が増えることに寄与するのではないでしょうか。
 このような取り組みが広がり、挑戦する人財が増えることで、結果として人財の『多様化』や『自律』が加速し、人的資本が高まっていくと思います」
(キリンホールディングス 人事総務部 人事担当 土屋洋平氏)

 副業によって従業員の能力を高めていきたいと考える企業の思惑は、方向としては正しい。だが当の従業員の中には、自ら求めて副業を行い自己研鑽の糧とすることを、ハードルが高いと感じる人もいるだろう。そもそも、そういった意識の高い従業員は、副業に頼らなくとも自己研鑽を行える可能性も高い。
 キリンホールディングスのように、副業を会社側から紹介したり、また自社内でも副業人材を積極的に活用することは、自己研鑽意欲がそれほど高くない従業員にも、副業に取り組んでみようという意識を芽生えさせる可能性がある。

 とても興味深く、かつ実践的な取り組みである。

これからの会社は、どのようにして効率よく、従業員のレベルアップを図るのか?

 30歳頃、筆者は猛烈な働き方をしていた。
 なにせ、月の残業時間が400時間を超えるのも普通だったのだ。当然、休みもない。週のうち何日かは会社に泊まり込み、事務所の片隅にダンボールやプチプチを敷き、仮眠を取りながら働いていた。

 筆者のように、学歴も能力もない人間でも、これだけ働いていればスキルアップすることができる。かくして現在の筆者は、このKnockをはじめ、複数の企業オウンドメディア、Webメディアなどで執筆できる能力を身に付けたのである。
 誤解しないで欲しいのだが、筆者は長時間労働を良しとしているわけではない。あのときの辛さは骨身にしみているし、あの狂気のような長時間労働が原因で、筆者は今も身体の不調を抱えている。

 「8時間という限られた労働時間において、秀でた能力を身に付けるためにはどうしたらよいのか?」──残業や長時間労働が絶対悪とされる現在だからこそ、この問いは悩ましい。長時間労働でスキルアップした筆者にとっては、長時間労働以外でスキルアップを果たす方法を、実感として得にくいというのも本音だ。

 副業は、この悩ましい問いに対する光明の一つであり、筆者も「これならば!」と思える方法の一つである。
 もちろん、単なる収入アップのための手段として考えるのであれば、スキルアップの効果は低いだろう。だが、収入も得つつ、自己研鑽を図りスキルアップも果たせると考えるのであれば、副業はとても魅力的である。

 副業は、単なる収入アップの手段ではない。
 会社も、従業員も、それぞれが副業についてもっと真剣に考え始めても良いのではないだろうか?

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ライタープロフィール

坂田 良平

Pavism代表。
一般社団法人グッド・チャリズム宣言プロジェクト理事、JAPIC国土・未来プロジェクト幹事。
「主戦場は物流業界。生業はIT御用聞き」をキャッチコピーに、ライティングや、ITを活用した営業支援などを行っている。
筋トレ、自転車、オリンピックから、人材活用、物流、ITまで、幅広いテーマで執筆活動を行っている。

坂田 良平

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話題のNFTは、毒か薬か?その可能性を考える
2023.12.26 掲載

話題のNFTは、毒か薬か?その可能性を考える

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 「NFTの認知度は3割程度」──これは、「Mediverse」(株式会社フォーイット)が実施した調査結果 である。

 一方で、「子どもが書いたドット絵が100万円で売買された」とか、「子猫の育成ゲームで育成されたレアキャラの子猫が、2,000万円で取引された」といった情報は耳にしたことがあるかもしれない。

 また最近では、フジテレビが女子アナの「癒しメッセージ」、「方言ボイス」といった音声データや、人気芸人のネタ動画をNFTで販売したことも話題となった。

 NFTは、その詳細が知られる前に、極端な事例だけが断片的に流布されている気がしてならない。
 メタバースとともに、Web3.0を牽引する技術として注目されるNFTについて考えてみよう。

この記事の目次

  • 「レアキャラ子猫が2,000万円」とか「子どもの絵が100万円」ってどういうこと?
  • デジタルデータビジネスとして先行する電子書籍との比較
  • NFTとは
  • NFTの活用可能性
    • 出典および参考

「レアキャラ子猫が2,000万円」とか「子どもの絵が100万円」ってどういうこと?

 NFTに対する技術的解説を行う前に、まずNFTがどういうシーンで使われているのかをご紹介しよう。

 2017年にサービスが開始された「CryptoKitties」は、NFTゲームの元祖と言われている。子猫を育成するだけ…と言えばそれまでだが、この「CryptoKitties」には生まれた子猫をプレイヤー同士で売買する機能がある。そこで、レアキャラの子猫が、約2,000万円でトレードされたというわけだ。

 「子どもの絵に100万円」というのは、アーティスト・起業家として活動する草野絵美氏のご子息(当時小学3年生)の話である。ご子息は、「Zombie Zoo Keeper」の名義でデジタルアートを発売している。
 とは言え、約100万円というのは2次流通でついた価格であって、作品を発表した当初は、1点2,000円程度で販売していたという。

 「たまたま購入してくれたコレクターが、ブロックチェーン上で運営される分散型自律組織のDAOで発信してくれて広まったので、『ラッキーだったよね』と息子とは話しています」と草野氏はインタビュー で答えている。

 他にも、2020年10月に開催されたSKE48のコンサートにおける写真のデジタルデータを販売したところ、6500点の写真がわずか30分で完売した事例もある。

 「でもそれって、今までも存在したビジネスだよね?」と思う人もいるかもしれない。
 確かに、写真データの販売は、何ら特別なビジネスではない。身近な例では、マラソン大会やサイクリングイベント、もしくは保育園や学校などによる子どもたちの写真販売など、さまざまなシーンで日常的に行われている。
 フジテレビにおける女子アナの音声データにしても、特に珍しい試みではない。

 今までのデジタルデータ販売と、NFTが大きく異なるのは、ここに挙げたようなデジタルデータに対し、すべてホンモノである旨の証明書が付帯している点だ。

 デジタルデータは、それが画像であっても音声であって、デジタルであるがゆえに「コピーが容易である」という特徴を持つ。
 だからこそ、これまでのデジタルデータ販売ビジネスの中には、「コピーされても致し方ない」というリスクを覚悟したうえで行われてきたものもある。

 NFTは、音楽、動画、イラストなどを生み出すデジタルアーティストにとって、「これはホンモノですよ」という証明書を付帯させることで、真贋を明らかにし、より安心して創作活動に勤しむ環境を用意できる可能性を持つ。

 また草野絵美氏は、「創作活動を淡々と続けるかぎり、ある日突然誰かに見つけてもらえるような可能性がある世界です」と、NFTの普及がデジタルアーティストの活動を後押しすることに期待をかけている。

デジタルデータビジネスとして先行する電子書籍との比較

 「いや、Kindleストア(Amazon)のような電子書籍の場合、コピーできないよね?」と指摘する人もいるかもしれない。電子書籍の場合は、電子書籍の提供ベンダーごとに専用のビューワーが用意されている。自らのテリトリー内でしか閲覧できないよう、デジタルデータに制限を設けることで、コピーなどの不正利用を防いでいるわけだ。

 その代償として、電子書籍においては、中古本マーケットが存在しない。電子書籍の顧客は、紙の本のように、読み終わった本を中古本として売却することができない。

 本の中古販売(流通)については、一部の小説家やマンガ家から、そのあり方に対する反対意見が表明されてきた。これは、中古本販売では印税が著作者に還元される仕組みがないことに所以する。だが、NFTを使えば、中古デジタル書籍販売においても、印税を徴収する仕組みが構築できる可能性がある。

 転売や2次流通マーケットは、さまざまな可能性を持つ。

 デジタルアーティストからすれば、自身の作品が転売されて高値がつけば、当然評価も上がる。健全な転売マーケットは、広告効果も生むからである。

 NFTは、デジタルデータのマーケットを拡大する基本技術として、期待されている。

NFTとは

 NFTは、「Non-Fungible Token」の頭文字を取った言葉であり、「非代替性トークン」と日本語訳される。NFTは、ブロックチェーン上で「代替性がない」、つまり唯一無二のユニークなものとして記録される。この記録を証明書や鑑定証として利用することで、デジタルデータにおける真贋性の証となる。

 NFTは、画像データ、動画データ、音声データなど、デジタルデータに紐づけることができる。例えば、ソーシャルゲームにおけるアイテムに紐づけることも可能だ。
 このことによって、今までは難しかったデジタルデータに対する資産価値が裏付けされ、同時に流通マーケットが形成されつつある。

 NFTには、他にも大きな特徴がある。

1. プログラマビリティ(プログラム可能性)

  •  NFTが取引されると、その取引があった事実を記録し、取引に応じた自動処理や機能を付与することができる。こういったあらかじめ規定された取引内容をブロックチェーン上で自動的に遂行する仕組みをスマートコントラクトと呼ぶ。  具体的に言えば、例えば中古電子書籍の販売が行われた際に、その販売価格の数%を印税として著作者に還元する仕組みも実現可能なのだ。

2. 取引可能性

  •  現在、NFTの大半は、イーサリアムというプラットフォームで売買されている。イーサリアムでは、仮想通貨イーサで決済をする。  NFTの所有者は、イーサリアムのようなプラットフォームを利用し、国内外を問わず、自由にデジタルデータを取引することができる。

3. 相互運用性

  •  先に挙げた電子書籍など、従来のデジタルコンテンツは運営プラットフォームがサービス停止すると使えなくなってしまっていた。  一方でNFTは共通規格であるがゆえ、プラットフォームに依存せず、利用を継続できる可能性が高い。

 一方で、誤解されやすいのもNFTの現状である。いや、これはデメリットと言うべきか。

 誤解の最たるものは、「NFTは複製できない」というものである。
 NFCは複製されないのではなく、複製されたデジタルデータには、NFCによる証明書が付帯しないから偽物とすぐ分かってしまうというのが正しい。

 「本物のデジタルアートには1億円出すけど、偽物(複製)にはびた一文払うものか!!」、そういう投資家の意識は、複製物の流通を防ぐ効果を発揮するだろう。だが、これがすべてのNFCで有効なのか、筆者には疑問である。
 先に挙げたSKE48のコンサート写真の場合、「NFCなんていらないよ。複製写真でいいから欲しい」というファンは、残念ながらいるだろう。

 また、「NFCには著作権は付帯しない」という議論がある。
 これはデジタルデータに対する議論としては必要だが、アート作品に対する議論としてはまるでナンセンスだ。

 アンディ・ウォーホルの有名な作品に、マリリン・モンローのポートレイトを色とりどりに並べたものがある。あの作品を購入した人が、「アンディ・ウォーホルの著作権も手に入れた!」とばかりに、同じことをレディ・ガガで再現し、世に売り出そうとしたら、笑いものになるだけだろう。

 著作権に限った話ではないが、NFCには法律的な議論であったり要件整理が、圧倒的に不足している。

 良くも悪くも、NFTには、Web3.0を象徴するデジタル技術としての期待、投資対象としての期待、デジタルアート普及の期待など、さまざまな思惑が混在している。そのためなのか、多方面での議論が交錯し、NFTをより分かりにくくしている。

NFTの活用可能性

 NFTは、技術的にもビジネス的にも発展途上にある。それゆえに、他にもさまざまな課題が指摘されている。

 賭博性を例に挙げよう。

 ソーシャルゲームのガチャで得られるアイテムに対して、NFTが導入されたとする。
 ソーシャルゲームのガチャについては、欲しいアイテムを得るために、何万円、ときには100万円単位の課金をしてしまうような射幸性が問題となり、規制が設けられた。だがそのガチャに対して、NFT が導入され取引ができるようになったら、射幸性がさらに上がる危惧が指摘されている。

 「レアものの○○というアイテムをゲットするために300万も費やしたんだけどさ、結果的に1.000万円で売れたから、収支としては700万円のプラスだぜ」──もしこういった錬金術的な成功事例が広まれば、ソーシャルゲームにおけるガチャは、公共ギャンブルである競馬や競輪、もしくはパチンコ以上の中毒性をもった賭博になりかねない。

 一方で、NFTによって地方再生を狙うような好ましい事例も生まれている。
 山古志村(現在は長岡市に編入)は、2004年に発生した中越地震によって壊滅的な被害を受け、村民全員が3年半村を離れ避難生活を送ることを強いられた。

 現在、山古志地区の住民数は、約800人にまで減ってしまい、高齢化率は55%を超えている。
 2021年12月、山古志地区では、Nishikigoi NFTなるデジタルアートを発行した。これは山古志地区の名産である錦鯉を形取ったデジタルデータであると同時に、デジタル住民票(※実際の住民票との関連はない)も兼ねている。このNFT販売によって得られた利益の一部は、山古志地区の地域振興に用いられている。

 これだけではない。
 Nishikigoi NFTの購入によって生まれたデジタル村民たちは、山古志村の地域再生についてアイディアを出す出し合うプロジェクトに参画しはじめた。NFTというきっかけから、山古志地区の再興に貢献をしたいという人々が集うコミュニティが生み出されたのだ。

 ちなみに、第1弾のNishikigoi NFTの販売によって約350名のデジタル村民が生まれた。2022年3月に行われた第二弾の販売では、約870名のデジタル村民が生まれたそうだ。

 道具というのは、使い方によって毒にも薬にもなりうる。これはデジタルアイテムに限った話ではなく、歴史が証明している。例えばアインシュタインにとって、原子力は自信と後悔が相反する道具だったのではないか。

 2020年に400億円弱だったNFTの市場規模は、2021年に4兆7,000億円以上と、爆発的な拡大を続けている。

 NFTは、毒となるのか、それとも薬となるのか…?
 こればかりは、今後の趨勢を見守るしかない。
 この可能性に満ちた新技術が、より良い方向に進化発展して欲しいと願うのは、きっと筆者だけではないはずである。

出典および参考

● NFTとは何かをマンガでもわかりやすく解説、なぜデジタルデータに数億円の価値が付くのか?
https://www.sbbit.jp/article/fj/60992
● 知らないのはあなただけ、パチンコ業界でも動き出しているNFT
(特集 パチンコ的NFTリスク : NFTがパチンコ業界のファンを喰う未来)
Pidea 2022.7
● NFT市場規模は4.7兆円を突破 Web3.0と新規事業のチャンス
事業構想 2022.7
● Interview 『エンターテイメント』×『ブロックチェーン』の新たなマーケット・サービスを切り拓く coinbook 株式会社coinbook代表取締役 奥秋淳 : 盛り上がるNFTビジネスの先駆者
奥秋 淳
暗号資産 2022.7
● 山古志地域におけるNFTを活用した地域活性化 (特集 次世代デジタル技術による課題解決)
竹内 春華
行政&情報システム 2022.8
● NFTアートを通して深い学びを 次世代アーティストのあるべき姿 (WORLD OF NFT ART : SPECIAL PROMOTION Adam by GMO)
草野 絵美, 田尾 圭一郎
美術手帖 2022.10
● ゼロからわかるNFT : ツーリズムにじわり波及 (特集 ゼロからわかるNFT : ツーリズムにじわり波及)
丸山 智浩
Travel journal 2022.6.13

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坂田 良平

Pavism代表。
一般社団法人グッド・チャリズム宣言プロジェクト理事、JAPIC国土・未来プロジェクト幹事。
「主戦場は物流業界。生業はIT御用聞き」をキャッチコピーに、ライティングや、ITを活用した営業支援などを行っている。
筋トレ、自転車、オリンピックから、人材活用、物流、ITまで、幅広いテーマで執筆活動を行っている。

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ChatGPTのビジネスでの活用方法とは
2023.12.27 掲載

ChatGPTのビジネスでの活用方法とは

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ChatGPT , IT , RPA

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ChatGPTをはじめとしたAI技術を作業の効率化やデータ分析といった目的で、「どうやってビジネスで活用できるか」、模索している企業は多いのではないでしょうか。

RPAと同様にビジネスのさまざまな側面で活用される強力なツールであることは感覚的にわかっているものの、いまいちイメージが明確でない方へ、その使い方や特長について以下で詳しく説明します。

この記事の目次

  • ChatGPTとは
    • ChatGPTと今までのAIとの違い
    • ChatGPTの基礎技術と操作方法
    • ChatGPT- 4と3.5の違い
    • ChatGPT以外の生成AIサービス
  • ChatGPTの応用と活用例
  • ChatGPTのビジネスでの具体的な用途
    • ビジネスでの活用例(ChatGPT単体)
    • ビジネスでの活用例(ChatGPT連携)
  • ChatGPTのビジネスでのメリット
  • ChatGPTのビジネスでの課題
    • 情報漏洩の課題
    • 誤った情報の課題
    • その他の課題
  • ChatGPTのビジネスシーンでの活用予測
  • ChatGPTを始めとしたAI技術の住み分け

ChatGPTとは

ChatGPTは、OpenAIによって開発された自然言語処理のモデルであり、プロンプトと言われる指示や質問をすることで、人間のように文章を生成し対話を行うことができ、高度な言語理解能力を備えています。

ChatGPTと今までのAIとの違い

ChatGPTは生成AI(ジェネレーティブAI)というカテゴリに入り、簡単にいえばデータから新しい情報やアートを生成するAI技術のことを言います。一方、今までのAIは、識別AIを示すことが多く、データを与えられたクラスやカテゴリに分類する技術のことを言います。

どちらが優れている、といわけではなく用途によって使い分けられます。

ChatGPTの基礎技術と操作方法

ChatGPTの基本的な操作は非常にシンプルで、画面下にあるフォームにプロンプトをテキスベースで入力すれば、回答を生成してくれます。

日常会話と同じようなテキスト入力でも十分回答を得られますが、ビジネスで活用できるレベルの回答を得るには、プロンプトをわかりやすく、質問の意図を明確する必要があります。

ちなみにAPIを利用することで別システムと連携させ、様々な自動化やカスタマーサポートなどに活用することが可能です。

ChatGPT- 4と3.5の違い

ChatGPTには4と3.5というバージョンがあります。4は「ChatGPT Plus」という月額20ドル(2023年11月現在)の有料プランに契約すると使用することができます。3.5に比べて性能向上が図られ、より複雑な文脈を理解し、自然な対話が可能です。また外部システムとの連携も可能になり、より高度な業務にも対応可能となります。

4はMicrosoftアカウントがあれば無料で検索エンジン「Microsoft Bing」のチャット機能でも使うことができます。

ChatGPT以外の生成AIサービス

ChatGPT以外にも代表的な生成AIサービスがあります。
Microsoftが提供している「Bing AI」、Googleの「Google Bard」が有名です。

またMicrosoftには「Microsoft 365 Copilot(コパイロット)」というChatGPT-4を基盤としWordやExcelなどMicrosoft 365アプリと連携した生成AIサービスがあります。

ChatGPTとの違いは、WordやExcelにおいて標準で使えることです。
ただしWindows11環境でしか使えないため、Windows10の使用率が高いビジネスシーンでの普及はまだまだ先だといえます。おそらくChatGPTより活用イメージができる生成AIかと思われます。

ChatGPTの応用と活用例

多岐にわたる応用が可能なChatGPTの、ビジネスでの具体的な活用例を説明します。

ChatGPTのビジネスでの具体的な用途

ビジネスでの活用といっても様々です。ChatGPT単体なのか、有料版を契約し他システムと連携させ高度な生成技術を利用するか、で活用範囲が変わります。

ビジネスでの活用例(ChatGPT単体)

ChatGPT単体であれば、テキストで生成できる範囲のものが挙げられます。

例えば、
・議事録
・メール文
・社内FAQ
・採用広告文
・広報文
・サービス説明資料
・SEO記事
などの作成です。

そのほか、文献や膨大な資料の要約や翻訳などでも活用できるでしょう。

議事録の作成

会議や商談の議事録作成に時間をかけている方も多いでしょう。
例えば会議中のメモやZoomなどの機能の自動文字起こしの要約にChatGPTは活用できます。

プロンプトをしっかり設定すれば精度高く要約してくれますが、慣れないうちは「●●年〇〇月の月次の営業会議のメモを500文字以内で要約してください」でもOKです。

広報文の作成

広報文作成も簡単に作成可能です。複数回ChatGPTとやりとりを重ねれば精度の高い文章が作ることができます。

例えば最初は、
#指示
以下内容で1000文字程度の広報文を作成してください。

#内容
・●●年〇〇月に◎◎というサービスを開始
・世の30代の男性のXXという悩みに対して、XXという効果がある
・XX大学の研究結果で、今までの自社サービスより20%の効果が得られる
・他社に比べて値段も安い

#条件
・〇〇株式会社は、から始める
・全ての文章は丁寧語で終える

などざっくりとした内容からスタートし足りないところを自分で整理しつつChatGPTと会話していくことで納得のいく広報文が作成できます。

同じように広告のキャッチコピーや採用の募集要項なども簡単に作成可能です。

基本的には総務、経理、人事、営業といった部門かかわらず共通して発生するテキストに関連する作業が活用範囲となります。

ビジネスでの活用例(ChatGPT連携)

他システムと連携であれば、システムごとにある情報の取りまとめやカスタマーサポート、チャットボットなどでの自動応答、プレゼン資料の自動作成などが挙げられます。

よく使用されているシステムの具体例は、Googleのスプレッドシートやサイボウズが提供している「kintone」、チャットツールの「Chatwork」「Slack」などが挙げられます。

また、すでにChatGPTを組み込んだクラウドシステムも多数提供されています。商談議事録の作成、Webサイト構築、法務チェックなど用途が明確であれば、これらのシステム利用もChatGPTの活用になるでしょう。

ChatGPTのビジネスでのメリット

先述した活用例のようにChatGPTのメリットは作業時間の短縮です。

文章を考え作成する、情報収集するといった作業を、ChatGPTを活用することで大幅な時間短縮が可能です。たとえ生成された情報の全てが満足のいくものでなくても、一から作成するより圧倒的に楽になります。

ChatGPTのビジネスでの課題

ChatGPTをビジネスで活用するためには大きな課題があります。
それは情報漏洩と誤った情報への対応の2つの課題です。

情報漏洩の課題

ChatGPTの仕組み上、入力した情報が学習データとして活用されるため、同じような質問をしたユーザの回答で表示されてしまうリスクがあります。
ChatGPTは機微情報か否か判定できませんので、ChatGPTを使用する限り情報漏洩のリスクはあります。(オプトアウト設定もありますが、入力した情報がどうなっているかは不明)

人事評価情報、給与計算、事業計画、新商品設計など社外に絶対出せない情報では使わない、もしくは工夫した活用を徹底すべきです。

誤った情報の課題

ChatGPTの回答はすべてが正しいとは限りません。日々情報の精度は上がってきていますが、誤った回答をすることも多いため、必ずファクトチェックは必要です。

ファクトチェックはインターネットで同じ情報を検索する、文献を調べるなどが主な方法です。

誤った情報をそのまま会社の公開情報として世に出してしまうと受け取った人が不利益を被る、風評被害が起きる、さらには業績に影響が出る場合もあります。

ChatGPT自体、気軽に使えるため、誤った情報を発信してしまうリスクとしては無視できないでしょう。

その他の課題

その他の課題としては、ChatGPT単体だとやりたいことが限定的であること、ブラウザで起動するため従業員の使用レベルが管理しきれないことなどが挙げられます。

特に後者の場合、ChatGPTのサイト自体をアクセス不可にする対応が可能ですが、多くの企業が会社方針としてChatGPTをどう活用するか決まっていないことが多く、なし崩し的に現場レベルで個々で使用されはじめ、セキュリティも管理しきれない事態になっていることが多々あります。

まずは情報漏洩のリスクと誤った情報の扱いのためのルール設定をすることが重要です。

ChatGPTのビジネスシーンでの活用予測

ChatGPTは今後も進化を続け、より高度な自然言語処理技術が提供されることが期待されます。

ですが、入力した情報が学習データとして全世界に共有されるリスクは変わらないと考えられるため、対策として、用途を限定した使用方法や自社内だけの環境で使用できるChatGPTも出てくるでしょう。(とはいえ、自社内の情報では量が圧倒的に少ないのでChatGPTのポテンシャルを活かせるか疑問です)

ChatGPT以外の生成AIサービスの出現、特にMicrosoft 365 CopilotはMicrosoftアプリに特化したAIのため、Windows11の普及が進めばChatGPT以上に活用されることが期待できます。

またSFAや文書管理システム、ZoomやWeb商談システムといったオンラインツールなどに実装されるほうがビジネでの活用は現実的です。(つまり実装されているツールを使用することで自然とChatGPTを活用していることになります)

この場合、実装しているシステムのセキュリティポリシーを確認することで、入力する情報がどう使われる把握することができます。

ChatGPTを始めとしたAI技術の住み分け

ChatGPTは汎用型であるゆえ、文章作成などの支援ツールとしてビジネスでもさらに活用されると思いますが、ビジネスではChatGPTとシステムやアプリに具備された生成AIとの住み分けがされていくと予測しています。

ChatGPTはさらに幅広く活用され、柔軟で効率的なコミュニケーションや業務支援が可能になることは間違いありません。予測を超えてさらに使いやすく、かつセキュアになるような将来的な進化に備えつつ、潜在的な課題にも注意を払いながら適切に活用することが重要です。

最後に本記事もChatGPTを活用して書いています。まずは使ってみることをおすすめします。

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くもと編集

マーケター兼編集者
FOC 当コンテンツの編集者。
宝飾業界と広告会社を経て2008年 FOC入社。営業や制作ディレクターを経験し、現在はWebマーケティング担当兼当コンテンツの編集を担当。
「FOCのサービスに直接関係のない記事であっても、読んでくれた方の役に立つ情報をお伝えしていきます。」

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シェアードサービスとは?失敗しない導入方法・事例とメリットデメリットを解説
2024.02.14 掲載

シェアードサービスとは?失敗しない導入方法・事例とメリットデメリットを解説

アウトソーシング
BPO , シェアード

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人事・総務・経理をはじめとした管理部門・間接部門向けのアウトソーシング

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シェアードサービスとは、グループ企業における経理や人事、事務などの間接業務を集約し、一括して管理・運営するサービスのことで経営効率やコスト削減を実現する手法です。

この記事では、失敗しないシェアードサービスの導入方法、事例、メリット・デメリットについて解説します。

この記事の目次

  • シェアードサービスとは
    • シェアードサービスの対象部門はどこまで?
    • BPOとシェアードサービスの違いとは?
    • アウトソーシングとシェアードサービスの違いとは?
  • シェアードサービスを活用する4つのメリット
    • 管理・人件費が抑えられコスト削減に繋がる
    • 知識を共有・蓄積することにより業務品質や経営力が向上する
    • 組織全体の運営・グループ経営を強化できる
    • 社内の人材リソースを有効活用することができる
  • シェアードサービスの7つのデメリット(課題)
    • 運用開始するまでにコストと時間がかかる
    • 社内システムの整備や標準化による開発コスト
    • 業務プロセスの標準化
    • 専門部門の一元化に伴う人事整理や配置転換のコスト
    • 社員の研修や教育に伴う時間と経費
    • 外部専門家やアウトソーシング企業との契約費用
    • 社内に担当者がいないため、トラブル対応や連携が難しい
    • 結局個別対応になりがち
    • グループ企業にシェアード会社を設置した場合、シェアード会社の黒字化が難しい
  • シェアードサービスは本社・子会社どちらが良い?
    • 本社に配置する場合の特徴・メリットとデメリット
    • 子会社として設立する場合の特徴・メリットとデメリット
  • シェアードサービスを導入する方法と流れ
    • 1.現状の課題と導入目的の明確化
    • 2.適切な配置先(本社・子会社・外部企業とのジョイントベンチャー、アウトソーサーへのフルアウトソーシング)の選択
    • 3.業務プロセスの見直しと標準化
    • 4.システム導入やシェアードサービスの運用ルール策定
    • 5.人員配置の調整
    • 6.業務移行の実施と運用開始
    • 7.効果測定と改善活動
  • シェアードサービスを導入した成功事例【企業一覧】
    • ■島津グループ
    • ■NTTグループ
    • ■富士フイルムグループ
  • シェアードサービスを導入して失敗する企業の特徴
  • まとめ:シェアードサービス導入の期待と課題

シェアードサービスとは

一般的にシェアードサービスというと企業グループ内の各事業部門が独立して行っていた同じような業務を集約し、効率化やコスト削減を図るシステムでありサービスです。

それぞれの会社が持っている経理、人事、総務などの間接業務を一つの組織にまとめ、共通の業務プロセスを確立して運用します。これにより、経営資源の効率的な活用やコスト削減が期待できます。

シェアードサービスは、本社組織内やグループ企業のひとつとして“シェアード会社”が設立されることが多く、どちらの体制にしてもグループ企業全体の業務効率向上を目指しています。

そのため、導入にあたっては、全グループ共通の標準化されたシステムや業務プロセスが採用され、グループ全体の経営資源の管理が求められます。

また、全国に拠点があり、それぞれで行われていた事務業務を本社組織内で一元化することもシェアード化(シェアードサービス)です。

レアケースですが外部企業とのジョイントベンチャーを設立した体制、BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)企業へのフルアウトソーシングという方法もあります。

BPO企業のメリットは外部企業のノウハウやサービスを活用することが可能になることです。

シェアードサービスの対象部門はどこまで?

シェアードサービスが対象とする部門は、主に以下のような間接業務を含む部門です。

人事

  • 給与計算、採用、教育研修など

総務

  • 事務用品の購買、施設、福利厚生など

経理

  • 経費精算、支払処理など

営業事務

  • データ入力、請求書発行など

情報システム

  • ネットワーク管理、セキュリティなど

これらの部門の共通性や繰り返し性が高く、標準化や効率化が比較的容易な業務がシェアード化されます。

シェアードサービスの導入によって、これらの部門業務をグループ全体で共有し、運用コストの最適化や業務効果の向上が期待できます。

ただし、対象部門は各グループ企業の構成やニーズに応じて変わる場合があります。

例えばグループの中でも企業の大小やサービスの違いがあります。そのため処理する情報や流れも違ってくるので、全てを標準化することは物理的に難しい場合も多々あります。

組織全体の規模や業務内容を考慮し、最適なシェアードサービスの対象部門を設定することが重要です。

BPOとシェアードサービスの違いとは?

BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)は、企業が自社内で行っていた一連の業務過程を外部サービス提供者に委託し、効率化やコスト削減を図る手法です。

これに対し、シェアードサービスは、企業グループ内で業務を集約し、効率化やコスト削減を図る手法です。

主な違いは以下の通りです。

対象業務の範囲

BPOは、特定の業務やサービスを外部委託するのに対して、シェアードサービスは、グループ内の複数会社が共有する業務を対象とすることが一般的です。

組織形態

BPOは、外部サービス企業が中心となり実施されるのに対して、シェアードサービスは、企業グループ内で組織運営が行われます。

費用負担

BPOでは、外部サービス提供者に対して費用を支払う必要がありますが、シェアードサービスでは、グループ企業間での費用のやり取りとなります。

これらの違いを理解し、各企業の現状や目的に応じて、適切な手法を選択することが重要です。

アウトソーシングとシェアードサービスの違いとは?

アウトソーシングとシェアードサービスは、それぞれ業務効率化を図る手法ですが違いは存在します。

アウトソーシングは企業が業務を外部の専門会社に委託することで、コスト削減や業務品質の向上を狙います。

一方、シェアードサービスは企業内やグループ全体で共通の業務を一元化し、専門部門に集約することでコスト削減や業務効率の向上を目指す手法です。

アウトソーシングは外部のノウハウを活用し、シェアードサービスは内部のノウハウを共有する点が異なります。

また、アウトソーシングとBPOの違いですが、一般的にはほとんど同じ意味として使われますが、BPOは経理、労務といった一連の業務課程を対象とし、アウトソーシングはデータ入力、DM発送いった作業に近いものを対象として使い分けされることもあります。

シェアードサービスを活用する4つのメリット

シェアードサービスを活用することで、主に次の4つのメリットが得られます。

管理・人件費が抑えられコスト削減に繋がる

各企業で行われていた間接業務をシェアードサービスに一元化し、かつ標準化することで、携わっていた人員の削減及び再配置をすることができます。また、それぞれで運用されていたシステムを集約することでライセンス費、保守運用費などのコストが削減されます。

知識を共有・蓄積することにより業務品質や経営力が向上する

シェアードサービスによって、企業内の知識やノウハウが共有・蓄積されることで業務品質や経営力が向上します。

業務プロセスが標準化されることで、社内のベストプラクティスが明確化され、再現性が高まり、効率的な業務遂行が可能になります。

また、専門部門が業務に集中することでスキルの習得が容易になり、品質向上や効率化が促進されます。

本社含めグループ企業各社の経営陣にとっては、経営の見える化や意思決定の迅速化が実現し、全体の経営力が向上します。

組織全体の運営・グループ経営を強化できる

シェアードサービスを導入することで、組織全体の運営・グループ経営が強化されます。

業務集約によって「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」「時間」「知的財産」といったリソースが効率的に活用され、競争力が向上します。

さらに、問題発見や解決が迅速化されることで、グループ全体の経営リスクを軽減することが可能です。

これにより、業務品質の向上や経営力の強化が期待でき、組織全体として持続的な成長を遂げることが可能となります。

社内の人材リソースを有効活用することができる

各企業の担当者をシェアードサービスに集約することで携わる人員を絞ることができ、余剰人員を別業務に再配置することができます。

またよくある“業務の兼任”の非効率さもなくなるため兼任から解放された人材リソースの有効活用ができます。
例えば顧客対応担当が経費精算や支払対応、備品管理を兼任しており、兼任業務が煩雑で本来の顧客対応が疎かになってしまうような事態から解放されるようなケースです。

シェアードサービスの7つのデメリット(課題)

シェアードサービス導入により、業務効率化やコスト削減が期待できる一方で、主に以下の課題もあります。

運用開始するまでにコストと時間がかかる

シェアードサービス導入には、思った以上のコストと時間がかかります。

社内システムの整備や標準化による開発コスト

それぞれの企業で使用しているシステムやソフト、IT環境が違うことが多いため、洗い出しから標準化、移行作業に想像以上の時間とコストがかかります。

業務プロセスの標準化

システム同様、各企業の業務プロセスを把握し、どう標準化するか設計することに時間とコストが相当かかります。

専門部門の一元化に伴う人事整理や配置転換のコスト

従業員への説明や配置転換などはセンシティブなことなので時間が非常にかかります。異動後の条件面など間違った対応をすれば離職してしまう可能性もあります。そうなると計画していた組織と人員体制の計画も変更せざるを得ません。

それぞれの会社の評価制度、人事制度が違うと報酬や福利厚生の調整が必須となり、大企業に合わせるとシェアードサービスの給与水準が高めになり、結局それが業務処理費に反映しコスト高になります。

社員の研修や教育に伴う時間と経費

標準化後の業務プロセスや新しいシステム操作など教育に伴う時間とコストがかかります。

外部専門家やアウトソーシング企業との契約費用

自社(もしくはグループ企業)では移管プロジェクトが進まない場合、外部の専門家やアウトソーシング企業から第三者意見をもらうことで、どう標準化すべきか、新しい視点や情報といったアドバイスをもらうことも重要であるケースが多く、その場合コンサル費などがかかります。
(グループ企業内だけの力でシェアードサービスを構築するのは非常に難しいため戦略コンサルやITコンサルが入るケースは多いです)

社内に担当者がいないため、トラブル対応や連携が難しい

シェアードサービス導入により、専門部門が集約されることで各社内に担当者がいないケースも出てくるため突発的なトラブル対応や連携が難しくなります。
さらにシェアードサービス自体が別法人の場合、各部門やグループ企業間のコミュニケーションが煩雑になることもあります。(デスクが近いから歩いて相談に行く、といったことができなくなる)

結局個別対応になりがち

せっかく各グループ企業の間接業務をシェアードサービスに一元化できても結局のところ、標準化できずに個別対応するケースがあります。

グループ企業の中でも規模や提供サービスの違い、制度の違いからどうしても標準化することができずに個別対応しシェアードサービス内が非効率になります。

グループ企業にシェアード会社を設置した場合、シェアード会社の黒字化が難しい

シェアード会社は各社の間接業務を一元化し標準化することで効率化、コスト抑制をすることが役割ですが、業績を伸ばすという観点では非常に難しい経営が求められます。

売上に関してはどれだけグループ企業から仕事をもらえるか、当初の設計した業務を継続的に効率化しコスト削減をし続けるか、が求められます。
特に売上はグループ会社の業績に依存し資本関係以外の企業からの売上がほぼ見込めないので黒字化ができないケースもあります。

シェアードサービスは本社・子会社どちらが良い?

シェアードサービスの配置先として、本社か子会社か選択する際には、それぞれの特徴とメリット・デメリットを検討し、経営効率やコスト削減の向上などの目的に合った最適な選択を行う必要があります。

以下では、本社に配置する場合と子会社に配置する場合の特徴・メリットとデメリットを解説します。

本社に配置する場合の特徴・メリットとデメリット

本社にシェアードサービスを配置する場合の特徴は、経理や人事などの業務を集約し、管理のしやすさや社内での連携が強化される点です。

そのため、以下のメリットが期待できます。

  • グループ全体の効率向上
  • 事業部門との連携強化
  • 経営判断のスピードアップ

しかし、本社に配置する場合のデメリットも考慮する必要があります。

  • 執務場所の問題(各部門、各グループ企業の人員が集まって執務する場所の確保)
  • 社内の資源が限られており、効率化が進まない可能性がある

子会社として設立する場合の特徴・メリットとデメリット

子会社としてシェアードサービスを設立する場合の特徴は、独立した組織として運営されるため、本社とは異なる独自の方針・戦略が取り入れやすい点です。

そのため、以下のメリットが期待できます。

  • 柔軟な組織運営が可能
  • 専門性を高めることができる
  • 外部からの事業拡大が容易

一方で、子会社として設立する場合のデメリットも把握しておく必要があります。

  • 本社との連携が弱まる可能性がある
  • 新たな経営リソースが必要になる
  • 業績を伸ばすことが求められた時の事業拡大への対応(メリットでもありデメリットでもある)

シェアードサービスを導入する方法と流れ

シェアードサービスを導入する方法と流れについては、以下のステップが一般的です。

1.現状の課題と導入目的の明確化

現状の課題とシェアードサービスを導入する目的を明確にします。そもそもシェアード化することで解決する課題なのかグループ全体で認識合わせは必要です。

2.適切な配置先(本社・子会社・外部企業とのジョイントベンチャー、アウトソーサーへのフルアウトソーシング)の選択

どのような体制が適切なのか検討します。グループ企業内だけで検討するよりは外部企業のアドバイスも聞くとよいでしょう。

3.業務プロセスの見直しと標準化

シェアード対象とする業務プロセス見直しをします。今までのやり方に固執せず、システムを活用した新しいプロセスを設計し、かつ属人的にならないように業務ひとつひとつを定義し仕様を決めて標準化します。

4.システム導入やシェアードサービスの運用ルール策定

業務プロセスの見直しで設計したシステム導入を進めます。セキュリティやアカウント設定、画面設計などを行います。その後運用ルールを決めていきます。

5.人員配置の調整

シェアード化に即した人員配置を行います。グループ企業からの転籍や出向、異動等の調整をします。

6.業務移行の実施と運用開始

実際に各グループ企業から業務を移管し、テスト運用を経て本番運用に進みます。

7.効果測定と改善活動

当初の目的・目標が達成できているのか、課題が解決できているのかを定性面、定量面で効果測定を行い、改善活動を常時進めていきます。

導入前に十分な検討を行い、適切な方法でシェアードサービスを運用することで、効率化やコスト削減などの目的を達成できるでしょう。

シェアードサービスを導入した成功事例【企業一覧】

シェアードサービスは、企業やグループ全体の業務効率とコスト削減を目的に導入されることが多く、多くの企業で成功事例が報告されています。

これらの企業では、人事や経理など間接部門の業務を専門チームが一元管理し、全社的な標準化が実現されています。

またグループ企業内だけの業務を請負うだけではなく他社の業務を請負うシェアードサービス会社もあります。

島津グループ

島津グループは、ドキュメント印刷や施設管理などを請けている島津総合サービスやシステムや会計・税務に関する業務を請負う島津ビジネスシステムズなど目的に合わせた複数のシェアードサービス会社がグループにあります。

https://www.shimadzu.co.jp/aboutus/company/sub.html#c

NTTグループ

NTTグループの福利厚生や給与計算、経理などを請負うNTTビジネスアソシエ東日本及びNTTビジネスアソシエ西日本が有名です。NTTビジネスアソシエは1991年に設立された日本でも古くからあるシェアードサービスです。

https://www.nttba-east.co.jp/

富士フイルムグループ

富士フイルムビジネスエキスパートは富士フイルムグループのシェアードサービス会社です。総務や施設管理、人事などを請負っています。法人格にも関わらず、設立当初は売上を伸ばすための過剰サービスはしない、利益はほとんど乗せず、かかった費用だけを請求するという立場を明確にしたシェアードサービス会社です。

https://www.fujifilm.com/ffbx/ja

基本的に東証プライム企業は何らかのシェアードサービスを設置しており、グループ企業の間接業務の効率化を図っています。
シェアードサービスはグループ企業がお客様になるため、あまり表立った活動が見えませんが、多くのグループ会社、関連会社を持つ企業においては必須の手法となります。

これらの事例から、シェアードサービスの導入が企業の経営改革や業務効率化に貢献することが分かります。

シェアードサービスを導入して失敗する企業の特徴

一方で、シェアードサービス導入に失敗する企業も存在します。そのような企業では、以下のような特徴が見られます。

  • 業務プロセスの最適化が不十分
  • 社内の認識統一ができていない
  • 適切なシステム構築が行われていない
  • 人材育成や教育が不十分
  • シェアード会社の赤字経営

シェアードサービスの導入には、業務プロセスの最適化や社内の認識統一、人材育成など、様々な要素が重要です。

まとめ:シェアードサービス導入の期待と課題

シェアードサービス導入には期待される効果が多く、多くの企業で成功事例も報告されていますが、一方で導入の課題も存在します。

適切な業務プロセスの標準化や人材育成を行い、社内の認識統一を図ることが重要です。

この記事を参考に、ぜひシェアードサービスの導入を検討してみてください。また、導入を検討する際には失敗しないポイントも理解し、適切に対応することが成功への鍵となります。

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総務部門のテレワークやリモートワークに関する効果的な取り組み方法とアウトソーシング活用
2024.05.14 掲載

総務部門のテレワークやリモートワークに関する効果的な取り組み方法とアウトソーシング活用

総務・庶務
アウトソーシング , 総務

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個人のスキルに影響されがちな庶務業務を平準化

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 コロナ禍が明け、オフィスへの出勤とテレワークのハイブリッドを選択する企業が多くなってきています。

 その中で総務部門は「オフィスの管理や郵送物対応、出社する従業員対応などでテレワークできずにいた」という話も聞きます。
 総務業務はどうしてもその場にいないとできない(と思われる)業務が多いため、仕方がないと諦めていたのではないでしょうか。

 本記事では、総務部門のテレワークやリモートワークを取り入れる際の効果的な方法や取り組み方を解説するとともにアウトソーシングの活用についても解説します。

この記事の目次

  • 1. 総務部門はテレワークできるのか
  • 2. 総務部門にテレワーク導入の必要性
    • • コロナ禍のような事態がきた際の備えのため
    • • 全社の働き方改革の推進やDX推進を実行するため
  • 3. 総務部門のテレワーク導入の取り組み
    • • 労務管理の見直し
    • • 業務プロセスの見直し
    • • コミュニケーションツールの導入
    • • オンラインツールの活用
    • • セキュリティ対策の重要性
  • 4. 総務部門向けリモート型アウトソーシング
    • • HELP YOU
    • • CASTER BIZ アシスタント
    • • リモート総務
  • 5. まとめ

1. 総務部門はテレワークできるのか

 月間総務の2020年の調査によると、緊急事態宣言中に完全にリモートワークができた総務は1.6%とのことです。

※出典:月刊総務「総務のリモートワークの実態」
https://www.g-soumu.com/articles/linkage-2020-06-remoteworkquestionnaire

 郵便物の対応、契約書の押印、電話対応などの対応で必ず誰かが出社していたのが総務部門の実態です。

 では、総務部門はテレワークができるのでしょうか。

 結論からいえば、一定の従業員がおり、かつオフィスを構える以上、総務部門は誰かが出社しないとだめで完全テレワークは難しいでしょう。
 ただし全員出社の必要はなく、さらにIT化などを進めることでテレワーク推進は十分可能です。

2. 総務部門にテレワーク導入の必要性

 そもそも総務部門にテレワーク導入が必要なのか、という疑問を持たれる方もいるのではないでしょうか。

 主に以下2点において必要だといえます。
 ・コロナ禍のような事態がきた際の備えのため
 ・全社の働き方改革の推進やDX推進を実行するため

• コロナ禍のような事態がきた際の備えのため

 いわずもがなコロナ禍のようなことが二度と起こらない保証はありません。万が一全員テレワークになったとしても会社として十分機能する環境は整えて置く必要があり、それは総務部門も例外ではありません。

 リスクマネジメントの観点でもオフィスがあるから誰かが出社しないとだめだという発想は捨て、数日でも完全テレワークをしても機能する環境を整えましょう。

• 全社の働き方改革の推進やDX推進を実行するため

 人事部門や経理部門と違うのは、総務部門は組織を横断した業務を執り行い、かつ各部門との調整役でもあるため、ある意味全社的業務を理解できる立場でもあります。

 総務部門こそが働き方改革やDXの旗振り役として適任であるといえます。
 特に近年必須な取り組みとして考えられているDX推進は、会社全体の業務プロセスを理解できず、グランドデザイン(あるべき姿)を描けないことがボトルネックになっているケースが多いです。

 総務部門はDXが進んだとしても、オフィスと一定の従業員がいる限り、誰かがいなければならない現実は変わりません。ですが、これからの会社のあり方を自ら理解するうえでも総務担当者のテレワーク導入は必要であるといえます。

3. 総務部門のテレワーク導入の取り組み

 総務部門のテレワーク導入の取り組みについて説明します。

労務管理の見直し

 テレワークを導入する際、労務管理の見直しを行う必要があります。従業員の勤務時間や労働条件に関するルールやポリシーを再考し、適切な運用を確保しましょう。

業務プロセスの見直し

 業務プロセスを見直すことも重要です。リモートワークでは、オフィスでの業務とは異なる環境での作業となるため、効率的な業務フローを確立することが必要です。業務の進捗管理やタスクの優先順位を明確にすることで、総務業務の効率化が図れます。

 また必要なのが、徹底したペーパーレス化の推進です。クラウドシステムを導入していても紙の申請書を回す企業が結構多いです。
 電子帳簿保存法も改正されていますので、徹底したペーパーレス化を念頭においた業務プロセスの見直しをしましょう。

コミュニケーションツールの導入

 テレワークを円滑に進めるために、コミュニケーションツールの導入をします。メールでもよいのですが、宛名や「お疲れ様です」「よろしくお願いいたします」などのやり取りが発生するため、TeamsやSlackといったチャットツールが最適です。従業員同士や上司とのコミュニケーションを円滑に行うために日頃から使う習慣をもちましょう。
 また自社にマッチした適切なツールの選定も重要です。Microsoft関連のアプリを使っているならばTeams、外部企業との連携が多いならSlackとそれぞれに特徴があります。

オンラインツールの活用

 コミュニケーションツールの導入とともに、オンラインツールの活用も重要なポイントです。
 例えば、チーム全体でのスケジュール管理やファイル共有を容易にするツールを導入することで情報の一元管理が可能となります。

 また、ワークフローや電子契約、文書管理、電子請求書などの業務系システム、Web会議システム、PBX(クラウド電話)といったクラウドシステム導入を検討しましょう。

セキュリティ対策の重要性

 テレワークでは情報セキュリティのリスクが高まります。従業員が安全に業務を行うために、適切なセキュリティポリシーの策定や教育を行い、情報漏洩やセキュリティ侵害のリスクを軽減することが求められます。
 また、データ管理とバックアップの重要性も忘れてはいけません。クラウドストレージの活用や定期的なバックアップの実施により、データの安全性を確保することも重要です。

4. 総務部門向けリモート型アウトソーシング

 給与計算や経費精算などの業務は、人材不足などの理由でアウトソーシングされることが多くなってきています。
 この場合、自社からアウトソーシング会社のセンターに業務を切り出すケースがほとんどです。

 一方で総務部門のアウトソーシングもありますが、やはりオフィス内に受注し業務を執り行うタイプが多いのが実態です。

 しかしながら近年、オンライン事務代行、リモートコンシェルジュ、リモート総務といった遠隔で業務を代行するサービスが増えてきています。

 大企業向けというよりはスタートアップや中小企業向けのサービであるものの目的によっては大企業でも十分活用できるサービスです。

HELP YOU

 株式会社ニットが運営する事務代行サービスです。
 総務や秘書といった業務のほか、営業事務や経理、人事労務など幅広く対応してくれます。
 500名のアシスタントと呼ばれる執務者がおり、平均5名で対応するチームプランと1名専属プランの2種類があり、料金は30時間分の実働で10万円からとなります。

トップ(2021)

CASTER BIZ アシスタント

 株式会社キャスターが運営するリモートコンシェルジュサービスです。
 メール対応、資料作成、データ入力といった業務のほか、営業事務や経理、人事労務など幅広く対応し、ルーティン業務から専門領域までサポートしてくれます。

 24時間365日対応(ベーシックプランなどは9時から17時対応)が特長のひとつで、料金は30時間分の実働で132,000円からとなります。

https://cast-er.com/

リモート総務

 総務アウトソーシングの老舗、芙蓉アウトソーシング&コンサルタント株式会社が提供するするリモート総務サービスです。
 基本的には総務庶務業務を対象としたサービスをリモートで対応します。
 料金は30時間から業務範囲によって柔軟に対応しそれに応じた料金となります。

https://www.noc-net.co.jp/general/

5. まとめ

 総務部門にとってテレワークやリモートワークの完全移行は非常に難しいですが、部分的導入することは総務部門の働き方改革を進めるだけではなく、全社視点も重要です。
 やはり全社を横断して業務対応をする”総務ならでは“の視点と調整力は、DX推進の実現化においても効果的な役割を果たすことができます。

 一方で、自社従業員でどうしても対応できないことはアウトソーシングを活用して総務のリモート化を進めるのもひとつです。総務部門も人材不足に悩まされている場合やそもそも総務担当者がいない会社の場合、今回紹介したようなオンラインで対応してくれる総務サービスの導入は有効です。
 保守的にならず、労務管理の見直しやコミュニケーションツールの導入など、適切な取り組みをしていきましょう。総務部門こそテレワークに積極的に取り組むべきです。

個人のスキルに影響されがちな庶務業務を平準化

庶務業務は、オフィスにおけるあらゆる業務が該当し、備品の管理、郵送物の受け取り、受付対応など、その仕事内容は多岐にわたっています。それゆえに属人的になりやすく効率化する事が難しい業務とも言えます。FOCがそういった煩雑な業務を整理し、一括でサービスをご提供します。

サービスの特徴

  • 実績に基づくノウハウ
  • 柔軟な体制構築
  • ホスピタリティ
  • サービス領域の広さ
  • コミュニケーションの柔軟さやスピーディーな対応

FOCは、30年/1,000社以上のノウハウを活かし、御社のコア業務の生産性向上、バックオフィス部門のコスト削減に貢献します。

庶務業務サービスに関する

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「FOCのサービスに直接関係のない記事であっても、読んでくれた方の役に立つ情報をお伝えしていきます。」

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アウトソーシングとは?派遣との違いや導入メリット・デメリットを簡単に解説
2014.10.03 掲載
2024.05.21 更新

アウトソーシングとは?派遣との違いや導入メリット・デメリットを簡単に解説

アウトソーシング
アウトソーシング

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 アウトソーシングは、外部資源を有効活用し業務の効率化やコア業務への集中を促進する経営手法の一つです。アウトソーシングはマネジメント戦略の一要素として全社レベルで検討されることも多く、そのメリットやデメリットを理解して、対象となる業務を選別し、アウトソーシングを導入していくことが重要です。
 アウトソーシングと近似している人材派遣の活用と比較検討することも多く、それぞれの特徴を正しく理解することも必要です。
 なお、アウトソーシングという用語は様々なビジネス領域で使われているのですが、ここでは主に事務業務のアウトソーシングについて解説します。

この記事の目次

  • アウトソーシングとは?
  • アウトソーシングと派遣の違いとは?
  • アウトソーシングに向いている業務内容
  • アウトソーシングのメリット
  • アウトソーシングのデメリット
  • アウトソーシングの導入事例3社を紹介
  • まとめ

アウトソーシングとは?

 自社の社員で行っていた業務を外部アウトソーシング会社へ切り出し、その業務を担当していた社員の時間をその他のコア業務にあてることにより、会社全体の競争力を強化することです。
 アウトソーシングでは、業務の遂行指示や業務を担当する社員の教育や確認・業務完了確認は、外部アウトソーシング会社が自主的に行います。
 そのため、アウトソーシングの対象となる業務を選別する必要があり、「判断の基準」と「反復の度合い」によって選別していくことになります。
 自社社員でなくても判断が可能な程度に基準が一定であり、毎月同じ時期に発生する反復的な業務の方が、効率化によるアウトソーシングの効果は高くなります。

 アウトソーシングの普及初期は、選別基準を満たしやすい入力業務やコピーファイリング業務などの単一業務でのアウトソーシングが主な利用方法となり、安価な外部アウトソーシング会社を利用することでコストの削減を実現することが主な目的となっていました。
 コストの削減は、アウトソーシング効果の一要素ではありますが、会社全体の競争力を強化するためには、コスト削減に加え、自社社員の時間を別のコア業務に充当し、売上増加を図る事が重要です。

 単一業務から始まったアウトソーシングは、時代とともに外部アウトソーシング会社に業務ノウハウが溜まり、従来、判断が必要とされていたことも委託元企業との事前の要件定義などによりルール化され、アウトソーシングの範囲が飛躍的に拡大しました。
 それに加えて、企業毎にカスタマイズされていたシステムがパッケージ型システムやクラウドシステムへ移行することで業務の標準化が進み、よりアウトソーシングを利用しやすい状況が生まれていくことになりました。

 今では一般的なビジネス用語になったアウトソーシングですが、会計、人事給与、営業事務、コールセンターなどの一連の業務プロセスを丸ごとアウトソーシングできるようになり、各企業では自社社員をコア業務へ集中させるために、アウトソーシングの戦略的な活用が進んでいます。

アウトソーシングと派遣の違いとは?

 業務の委託を検討する際に、アウトソーシングと人材派遣を並行して検討するケースが比較的多く見受けられますが、両者には幾つかの相違点があります。

 相違点の一つ目としては、表上部の「業務の運営をする、しない」になりますが、もう少し分かりやすく言えば、業務の指示出しをする管理者が異なるということです。
 人材派遣の場合は、委託元企業側がスケジュール・品質・担当者等の業務管理を行いますが、アウトソーシングの場合は外部アウトソーシング会社が担当します。

 アウトソーシングの活用により、業務運営から業務管理までを任せることが出来るため、業務担当者がコア業務に専念出来るようになる、プロによる業務処理でミスが減る等、効果は非常に大きいものとなりますが、スケジュールや品質、担当者の配置等を適切に管理する能力に優れた外部アウトソーシング会社を選定する必要があります。
 
 次の相違点は、表左部の「業務の設計をする、しない」になります。
 業務委託を検討する際に、「判断の基準」と「反復の度合い」を業務ごとに診断、選定後に業務単位の設計を行う必要がありますが、人材派遣の場合は委託元企業側が業務マニュアルやチェックリスト等、全て用意することになります。
 業務マニュアル類は一度作成したら完成という訳ではなく、業務フローの変更等が生じた場合に修正することが必要になりますので、それらが委託元社内に残ることになります。
 アウトソーシングでは、初期導入といわれる準備期間から業務の設計を担当し、業務開始後においても業務品質向上のために継続的な業務改善や追加業務の設計を実施します。

 最後に表以外の要素として、業務担当者の交代や教育の負担があります。
 人材派遣の場合は、教育は委託元企業が担当するもので、派遣契約の更新時に派遣社員の交代が発生した際は、候補者の選定から教育を行う必要があります。
 アウトソーシングの場合は、外部アウトソーシング会社が業務管理に内包することとして、要員管理および教育を行いますので、委託元企業には上記のような派遣社員の選定や再教育といったリスクは残りません。

 人を育てるには時間が必要です。しかし、変化の激しい現代において、じっくり人を育てている余裕がなくなってきています。
 また、社員を育てるには、それ相当の時間とコストがかかります。

 以上のような観点で、アウトソーシングと人材派遣の活用を検討してください。
 この2つに優劣があるということではなく、検討対象の業務もしくは環境によって、とるべき手段は異なります。

アウトソーシングに向いている業務内容

アウトソーシングの活用が向いている代表的な業務例を記載します。

(1)人事業務
 人事制度設計等に代表される人事企画業務以外は、標準化やシステム化が進んでいる領域でもあり、業務プロセス全体を含めた総合的なアウトソーシングの利用が多い。
 ・新卒・中途採用業務
 ・労務管理、給与計算業務
 ・健康診断管理業務
 ・社員教育研修業務

(2)総務業務
 社員向け業務が多くを占めることもあり、標準化というよりは臨機応変な判断が必要となることが多い領域で、部分的なアウトソーシングの利用が多い。近年では社員総合窓口も兼ねたコンシェルジュサービスとして総合的なアウトソーシングの利用も進んでいる。
 ・代表受付対応業務
 ・郵便物等のメール関連業務
 ・福利厚生サービス業務
 ・社員コールセンター業務
 ・文書管理業務

(3)経理業務
 専門的知識が必要となる業務であるため、高度な判断が不要な業務中心に部分的なアウトソーシングが利用されているが、会計士や税理士事務所と連携して判断が必要な決算業務のアウトソーシングも近年利用が増加している。
 ・記帳業務
 ・経費精算業務
 ・請求書処理業務
 ・入金消込、収納業務
 ・決算業務

(4)営業事務業務
 会社の営業行為に付随している事務を集約することで、特定業務のアウトソーシングの利用が多い。コールセンターやキャンペーン事務局といった顧客との接点業務にもアウトソーシングの利用がある。
 ・発送業務
 ・入力、ファイリング業務
 ・請求書発行業務
 ・コールセンター、事務局運営業務

アウトソーシングのメリット

(1)業務運営に掛かっていた時間や工数が生まれ、他の業務へ集中することが出来る
 担当社員をコア業務に集中させることが出来るようになり、会社全体の収益向上に繋がります。アウトソーシングした後に業務や役割をそのまま変更しない状態が続いてしまうと、アウトソーシングコストだけが掛かっていくことになるため、委託元企業側はしっかりと担当社員の手元に残った業務の確認と精査が必要です。

(2)業務が可視化されることにより、特定担当者に依存した属人性が排除される
 業務を外部アウトソーシング会社へ任せるためには、特定担当者で実施していた業務を可視化して引き継ぐことになるため、自動的に業務可視化がなされることになります。業務仕様書 は外部アウトソーシング会社が作成する成果物の一つとなるため、委託元企業として維持管理してください。

(3)業務コストが可視化され、費用対効果の検証が可能になる
 アウトソーシングコストは、業務単位で見積りされることが多いため、業務にかかるコストが明示化されることになり、費用対効果の観点で業務見直しをすることが可能になります。

アウトソーシングのデメリット

(1)アウトソーシング会社の標準手順に合わせる必要がある
 これは人事給与や経理といった専門分野のアウトソーシング会社で発生することが多いデメリットですが、アウトソーシング会社側のフォーマットや手順、スケジュールに合わせる必要があり 、自社業務のルールを変更しないまま移管を進めるとアウトソーシング会社との連携がスムーズにいかず、結果非効率になる場合があります。

(2)突発的なイレギュラーが発生した場合の処理に時間がかかる
 アウトソーシングでは、業務仕様書で決めた手順を守ることで業務品質が保たれます。
決められた手順とは違うイレギュラーな業務が発生した場合、手順や内容の確認などで余計に時間がかかってしまいます。
 そのため、イレギュラーな業務が発生しないよう、あらゆる可能性を考えてアウトソーシングの業務設計をする必要があります。

(3)アウトソーシング会社の業務管理力が低い場合、管理工数がかかる
 スケジュール、品質が想定通りに進捗しない場合 、委託元企業側で進捗状況を都度確認する必要が発生したり、成果物の加筆修正が必要になる等想定外の管理工数がかかる場合があります。
 原因を正しく分析し、アウトソーシング会社側の課題、委託元企業側の課題、双方を洗い出して両社で課題解決していくことが必要です。

アウトソーシングの導入事例3社を紹介

 実際にアウトソーシングを導入した事例を3社、紹介します。
 どの業務に導入し、どのように成功したのか、改善ポイント等を参考にしてください。

まとめ

 アウトソーシングとは経営手法の一つであり、人材不足に対しての有効な対抗策として、外部アウトソーシング会社を活用することが可能です。
 単一業務だけでなく、業務プロセス全体をアウトソーシングすることで、大きな効果を得ることが出来るため、検討においては幅広く始めてから選択と集中することが成功のヒントになります。
 アウトソーシングに向いている業務と向いていない業務は実際的には存在していますので、対象業務の選択にあたっては経験豊富なアウトソーシング会社の力を活用することも手段の一つです。
 良いアウトソーシング会社を選択することも成功の大きな鍵となるため、特に業務管理力に着目して選択するように心掛けてください。
 委託元企業とアウトソーシング会社は、ともに業務を行うパートナー企業です。アウトソーシングの有効活用のためにも自社との相性も含めた良いチームワークを実現できるパートナーを探してください。

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人的資本経営は上場会社だけのはないではない?非上場会社にも必要な経営のあり方
2024.05.20 掲載
2024.05.28 更新

人的資本経営は上場会社だけのはないではない?非上場会社にも必要な経営のあり方

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 人的資本もしくは人的資本経営という言葉は2022年ごろからよく聞くようになりました。これは上場会社が2023年3月期決算以降の有価証券報告書に人的資本の情報開示が義務づけられたことが影響しています。

 このように聞くと上場会社だけのことかと思われますが、実は非上場会社や中小企業にも関係する考え方です。

 本記事では人的資本経営について説明しつつ、非上場会社含めてすべての企業が持っておく必要がある考えであることを説明いたします。

この記事の目次

  • 人的資本と人的資本経営とは
    • ・資本と資源の違い
  • なぜ人的資本経営が注目されるのか
    • ・日本的経営「人を大切にする経営」
  • 非上場の会社も人的資本経営を導入すべき
    • ・日本企業の体質
    • ・上場企業だけの話ではない
  • 人的資本経営のガイドライン
    • ・ISO30414
    • ・経済産業省が公表した「伊藤レポート」
    • ・基本メッセージ
    • ・「人材版伊藤レポート2.0」
  • 具体的になにをすべきか
    • ① 戦略人事、事業戦略との連動
    • ② 人材育成の取り組み
    • ③ HRテクノロジーの導入
  • 手段であっても目的は見失わないこと
  • 人への投資の限界

人的資本と人的資本経営とは

 人的資本とは、従業員が持つ能力や知識、スキル、ノウハウ、資源などを資本として捉える考え方です。

 そして人的資本経営とは、「資本」として捉えた人材の価値を最大限に引き出し、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方です。

・資本と資源の違い

 資本と似ている言葉で資源があります。この2つはどのような違いがあるでしょうか。

 資本とは、投資することで大きなリターンが見込めるものをいいます。一方、資源とは消費されるものをいい、経営においては「ヒト・モノ・カネ・情報」を4大経営資源と呼びます。

 つまり人的資本経営において、「ヒト」は、“あるもの”として消費するものではなく、投資し、価値を生み出すものととらえます。「人件費=コスト」ではないということです。
ちなみに従業員側も自分たちが価値を生む存在であることを理解すべきで、企業側が一方的に「人は資本だ」と考え投資するだけでは思ったような効果が出ません。

なぜ人的資本経営が注目されるのか

 なぜ、人的資本経営が注目されているのでしょうか。2023年から情報開示の義務化が始まったからだけではありません。

 背景としては人材不足が大きいことと世界的な動きであることも影響しています。

 2010年代までは“会社は株主のもの”という考えが大きく、それにより短期的な利益を優先し、ある意味従業員は蔑ろにされる(使うもの、消費するものという考え)傾向がありました。結果、退職者は増え、会社への帰属意識も下がり生産性も上がらず、不正も増えてしまいました。

 2006年に国連が提唱した「投資に対する原則」、いわゆるESG投資(Environment(環境)、Social(社会)、Governance(ガバナンス(企業統治))や2015年の国連サミットで提示されたSDG’sが注目され、会社とは株主だけではなく従業員、ほか顧客や取引業者、地域社会を含めたステークホルダーのものという考えが重視されるようになりました。

 このように人的資本経営が注目されるのは単純に情報開示の義務があるからではなく、会社を成長させ、企業価値を高めていくために必須の経営手法になっていくからです。

・日本的経営「人を大切にする経営」

 日本においては昔から「人を大切にする経営」を実行している企業も多く、「それと何が違うのか」と思われる方もいるのではないでしょうか。

 人的資本経営では、「人」は投資するものです。リストラしない、定年退職まで雇用する、従業員の家族にも気を使う、というように“従業員を家族ととらえ、大事にする、しない”ということではなく、「人」に投資することで、その価値を高め、会社に貢献してもらうという点で考え方が違います。

 どちらが重要ということではなく、今までのように従業員を大切にすることで、リストラしないことや定年まで働いてもらえる環境づくりは大切ですし、そのうえで投資をして価値を高めることがポイントになります。
(これからは採用においても投資対象なのかどうかという観点が重要になってきますし、人材戦略がないまま行われがちな一括採用も徐々になくなっていく可能性もあります)

非上場の会社も人的資本経営を導入すべき

 2023年3月から2024年の日本での人的資本経営は、開示義務に対応することがメインになることが多かったと思います。今後は実態の伴った取り組みが進むと思われます。

・日本企業の体質

 日本企業の実態は、上場非上場関わらず、まだまだ人的資本に関する整備が整っていないのが現状です。

 HR総研が2023年4月に行った調査によりますと、まだまだ取り組みまで道半ばというのが見てとれます。

出典:https://www.hrpro.co.jp/research_detail.php?r_no=361

 日本企業は海外の企業と違い、新入社員の一括採用や終身雇用、年功序列といった制度や文化があること、そして転職の市場がまだまだであることから、“従業員は最後まで面倒見る代わりに会社の言いなりが当然“という考えがまだまだあります。

 さらに上からの指示を間違いなく、しっかり行うこと、つまり“同質である”ことが評価されがちです。
 ゆえに会社からの指示とは違うことに挑戦することや他人と違うことを認める風土がなかなか醸成されない傾向があります。

 人的資本の11の領域のうち、リーダーシップ、ダイバーシティなどは特に整備が遅れがちになりますし、キャリア自律や女性幹部比率なども健全とはいえない状況で、さらにいえば危機感を感じていない経営者も多くいると思われます。

・上場企業だけの話ではない

 2024年においても人的資本経営という言葉を知らない会社が非常に多いです。
 株式会社フォーバルが2024年2月に発表した結果によりますと、人的資本経営を「知っているだけ」を入れても3割という結果です。しかも「知らない」が4割います。

出典: https://gdx-research.com/wp-content/uploads/2024/02/bluereport_mini_202403.pdf

 人的資本経営は、簡単にいえば、企業価値を高め競争力をつける経営です。
 そして“企業価値を生むのが人”というのが世界的な共通見解になっています。

 この実態は世界視点からみると、日本企業は経営において大きく差をつけられている可能性があるといえます。

 上場会社だけの問題ではなく、非上場会社や中小企業も自分ごとにしないと他社に負けていく環境であることを正しく理解しないといけません。

 特に中小企業においては「そんな余力はないよ」とご意見があると思います。しかし、これから社会人になる人やキャリア採用者は、人的資本経営に関する情報を参考にして応募してくる可能性が高くなり、人的資本経営を知らないままでいると採用自体が困難になります。そして人材不足の負のスパイラルに陥る可能性が高くなるのです。

 経営資源で大企業に劣る中小企業こそ、人的資本経営に取り組むことで競争力をつけることができるのです。

 ちなみに日本能率協会マネジメントセンターの調査によると、非上場企業でも人的資本経営を知っていても重視している割合は38%弱でまだまだ高くはないとうのが現状です。

出典:https://www.jmam.co.jp/hrm/news/1281159_7494.html

人的資本経営のガイドライン

人的資本経営は上場企業だけではなく非上場企業や中小企業でも重要でありますが、どのようなことに取り組めばよいでしょうか。

・ISO30414

 2018年にISO(国際標準化機構)は、ISO30414で、11領域で開示規格を制定したガイドラインを発表しています。

 11領域は以下になります。

人的資本エリア 概要
1.コンプライアンスと倫理 ビジネス規範に対するコンプライアンスの測定指標
2.コスト 採用・雇用・離職等労働力のコストに関する測定指標
3.ダイバーシティ 労働力とリーダーシップチームの特徴を示す指標
4.リーダーシップ 従業員の管理職への信頼等の指標
5.組織文化 エンゲージメント等従業員意識と従業員定着率の測定指標
6.健康,安全 労災等に関連する指標
7.生産性 人的資本の生産性と組織パフォーマンスに対する貢献をとらえる指標
8.採用・異動・離職 人事プロセスを通じ適切な人的資本を提供する企業の能力を示す指標
9.スキルと能力 個々の人的資本の質と内容を示す指標
10.後継者計画 対象ポジションに対しどの程度承継候補者が育成されているかを示す指標
11.労働力 従業員数等の指標

出典:https://www.jmam.co.jp/hrm/column/0082-jintekishihon19.html

 これらの領域は、「人的資本の情報開示」を、企業の人材戦略を定性的かつ定量的に社内外に向けて明らかにすることと定義しており、「組織や投資家が人的資本の状況を定性的かつ定量的に把握すること」や「企業経営の持続可能性をサポートすること」を目的としています。

 また11領域は58の測定基準がありますが、すべてを開示する義務はなく、どの項目を開示するかは企業に委ねられています。非上場企業や中小企業においてもできることから着手することがベストです。

・経済産業省が公表した「伊藤レポート」

 ISO30414はISOが発表したもので、2020年に経済産業省が公表した「伊藤レポート」というのがあります。

 伊藤レポートとは、「持続的成長への競争力とインセンティブ~企業と投資家の望ましい関係構築~」プロジェクトにおける最終報告書の通称で2022年8月の3.0が最新となります。座長・伊藤邦雄氏に由来しており、一橋大学の名誉教授でもある伊藤邦雄氏は、現在も日本の人的資本経営を推進するための取り組みを行っています。

 伊藤レポートはISO30414をもとに企業において人的資本をどう実現していくかをのべています。

・基本メッセージ

 伊藤レポートには基本メッセージがのべられています。

 1.持続的成長の障害となる慣習やレガシーとの決別を
 2.イノベーション創出と高収益性を同時実現するモデル国家を
 3.企業と投資家の『協創』による持続的価値創造を
 4.資本コストを上回る ROE を、そして資本効率革命を
 5.企業と投資家による『高質の対話』を追求する『対話先進国』へ
 6.全体最適に立ったインベストメント・チェーン変革を

 それぞれ日本経済を持続的な成長軌道に乗せるためのものになっており、4のROEを最低限8%とするのはニュースにもなり、覚えている方もいらっしゃるのではないでしょうか。

・「人材版伊藤レポート2.0」

 2017年に伊藤レポートがアップデートされ、人材戦略に求められる「3つの視点」が挙げられました。

 ①経営戦略と人材戦略の連動
 ②As is-To beギャップの定量把握
 ③企業文化への定着
 です。

 特に重要なのが①の経営戦略と人材戦略の連動です。新卒を一括採用している日本企業においては解決するのが難しい視点です。

 よくあるのが、採用して各部署へ配属することです。学生視点でいう“配属ガチャ”です。経営戦略と人事戦略が連動していれば、配属ガチャ問題は低減することができます。(上司や同僚との相性は解決できない可能性はありますが)

 さらに人材戦略に必要な要素として5つを挙げています。

 ①動的なポートフォリオ
 ②知・経験のD&I
 ③リスキル・学び直し(デジタル、創造性等)
 ④従業員エンゲージメント
 ⑤時間や場所にとらわれない働き方

 経営戦略に合わせた人材の構成、個人や組織を活性化させるD&I、新しい事業にマッチしたリスキリング支援、働く環境整備、キャリア自律支援などが必要とされます。

 さらに伊藤レポートは2022年に3.0が公表されています。
 3.0では、SX(サスティナビリティ)実現に触れられており、会社だけではなく、より社会への貢献を強く意識した内容となっています。

 企業とは単に利益を生み、株主に還元することだけでは成り立たず、従業員、そして社会に対してどう貢献しているかが重要となっています。
 だからこそ、今、パーパス経営が重視されていると言えます。
 人的資本経営を意識せずともパーパス経営に取り組んでいる非上場企業や中小企業はいるのではないでしょうか。

具体的になにをすべきか

 では、人的資本経営とは何をすべきでしょうか。ISO30414や伊藤レポートをベースに以下3点が基本施策となります。

① 戦略人事、事業戦略との連動

 経営戦略や事業戦略と人事戦略を連動させることが重要です。戦略を実施するためには組織をどうするか、組織を運営するためのスキルやノウハウ、ITインフラはどうするのか、配置する人材はどうするのかを策定していきます。

 人材ポートフォリオの作成やスキルマップ作成などが重要となっています。

② 人材育成の取り組み

 ① で立てた戦略において実際に実行する人材がいるのか、いるのであればどう育成するのかを考えます。特にDXを推進していくのであればリスキングが必要となってきます。
 単に年功序列での昇進昇格ではなく戦略に合わせたポジションの用意、そしてポジションに合わせた人材育成がキモとなります。

③ HRテクノロジーの導入

 勤怠管理や人事管理システムの導入も重要ですが、人的資本経営という点で社内にどのようなスキルや経験がある人材がいるのかの把握、人材育成(投資した人材)の投資効果がどうなのかを定量的に測定できるようにHRテクノロジーの導入は必須です。

 上司や周りの感想や感覚での評価では人的資本経営は実現できません。

手段であっても目的は見失わないこと

 人的資本の本質は、在籍している人材にポテンシャルを発揮してもらうための環境整備をどれだけ行い、事業拡大をしていけるか、です。

 人への投資はすぐに効果が見えませんし、そもそも定量化するのも難しいです。人的資本経営の環境を整えるために、いつの間にかシステム導入が目的になっている、研修を実施することが目的になってしまわないように気をつけるべきです。

 何度も述べますが無形資産である人への投資は世界的な評価視点でもあります。

 経営資源が潤沢にあったとしても、結局人がいないとその他の資源は活用できません。企業が存在する意味も経済をまわす意味も人がいるからこそ意味があります。

 人的資本経営は、人を資源から資本ととらえることで、結果的に企業価値を高め競争力を高める最良な経営手法です。それは上場会社だけではなく全企業においていえることで、今までの「従業員への考え方」を変えていく必要があります。

人への投資の限界

 とはいえ人的資本経営のためすべてを自社でまかなうのは難しいというのも現実です。そもそも人が足りない、ノウハウがない、制度がない、資金もない、というのは上場会社に比べて非上場会社や中小企業では永遠の課題です。

 短期的な目線で事業を推進させつつ、長期的な計画を実行していくのは効果もみえづらいので、なかなか力もかけづらくなります。

 人的資本経営のため長期的な目線は必須であるものの、短期的にどう施策していくか。
現在の従業員への投資もできる限りしつつDXを推進して効率化を図っていくこと(従業員一人ひとりの生産性向上)は当然対応すべきことです。
 さらにすべてを内製するのではなく、外部の力を借りることも手段のひとつです。たとえば専門人材の派遣サービスやアウトソーシングの活用も検討すべきです。

 限られた経営資源と事業戦略において投資すべき対象を明確にし、それに連動した人事戦略を策定したとき、外部の力を借りることで人的資本経営がより実現性が高くなるのであれば、検討しない手はないのではないでしょうか。

 3年後、5年後のあるべき姿を目指すためにさまざまな手段を講じて、ぜひ人的資本経営に取り組んでいただければと思います。魅力的な会社になれば、結果人や資金、評価も集まってきます。

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  • 業務の可視化とその後の再構築を失敗なく行いたい
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ライタープロフィール

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マーケター兼編集者
FOC 当コンテンツの編集者。
宝飾業界と広告会社を経て2008年 FOC入社。営業や制作ディレクターを経験し、現在はWebマーケティング担当兼当コンテンツの編集を担当。
「FOCのサービスに直接関係のない記事であっても、読んでくれた方の役に立つ情報をお伝えしていきます。」

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